Quando pensamos no impacto de uma organização social, é natural olhar primeiro para aquilo que acontece na ponta, como pessoas atendidas, projetos realizados, territórios alcançados e transformações geradas. Mas existe uma estrutura que torna tudo isso possível e a gestão financeira faz parte dela. Para uma Organização da Sociedade Civil (OSC), cuidar bem dos recursos não significa apenas controlar entradas e saídas ou manter as contas em dia, significa ter informações para tomar decisões, atravessar períodos de incerteza, prestar contas com transparência e planejar o futuro. Em outras palavras, uma boa gestão financeira cria condições para que o impacto continue acontecendo. E esse assunto ganha ainda mais importância diante dos desafios de financiamento enfrentados pelo terceiro setor. Dados do Censo GIFE 2024–2025 mostram que o apoio a OSCs alcançou o recorde de R$ 1,3 bilhão entre as 138 organizações brasileiras participantes da pesquisa. Ao mesmo tempo, 41% dos apoios tiveram duração de até um ano. Para quem está à frente de uma organização, isso representa um desafio: “como planejar o longo prazo quando parte dos recursos tem prazo para terminar”? Não existe uma única resposta, mas algumas práticas podem contribuir para uma gestão financeira mais saudável e uma organização mais preparada para tomar decisões. Conheça alguns caminhos: 1. Conheça o custo real da sua organização Quanto custa manter sua OSC funcionando por um mês? Responder a essa pergunta exige olhar além dos custos diretamente relacionados aos projetos. Aluguel, equipe, contabilidade, tecnologia, comunicação, transporte, sistemas, formação de profissionais e outras despesas institucionais também são necessárias para que a missão da organização seja realizada. Conhecer esses custos é um meio de construir orçamentos mais realistas e também entender quanto recurso é necessário para manter a organização funcionando. Mais do que saber quanto foi gasto, uma boa gestão começa por entender quanto custa realizar o impacto que a organização se propõe a gerar. 2. Planeje, inclusive para quando as coisas não saírem como esperado Um orçamento é uma ferramenta de planejamento, não apenas uma planilha. Além de projetar receitas e despesas, vale trabalhar com diferentes cenários. Por exemplo: ‘O que aconteceria se uma fonte importante de recursos terminasse amanhã?’, ‘E se um repasse previsto atrasasse alguns meses?’, ‘Por quanto tempo a organização conseguiria manter suas principais atividades?’. Perguntas como essas ajudam a identificar riscos antes que se transformem em problemas. Acompanhar o fluxo de caixa, revisar periodicamente o orçamento e, quando possível, construir uma reserva financeira são práticas que ampliam a capacidade da OSC de reagir a mudanças sem perder de vista sua missão. 3. Diversifique as fontes de recursos Depender excessivamente de uma única fonte de receita pode deixar uma organização mais vulnerável. Por isso, diversificar não significa simplesmente captar mais. Significa construir uma combinação de fontes que faça sentido para a realidade e a estratégia da OSC. Editais, empresas, doadores individuais, campanhas, parcerias institucionais, recursos públicos e microdoações são algumas possibilidades. Nesse contexto, mecanismos de doação recorrente ou incorporados ao cotidiano das pessoas também podem fazer parte dessa estratégia. Nenhuma fonte precisa resolver sozinha o desafio da sustentabilidade; o objetivo é justamente o contrário, criar uma composição de receitas mais diversa e resiliente. 4. Transforme gestão financeira em transparência Organizar as finanças também melhora a capacidade de uma OSC de contar sua história e isso importa para quem doa. A Pesquisa Doação Brasil 2024 estimou que as doações individuais para organizações e iniciativas socioambientais movimentaram R$ 24,3 bilhões naquele ano. Ao mesmo tempo, apenas 30% dos brasileiros disseram acreditar que a maioria das ONGs é confiável e 33% consideram que elas deixam claro o que fazem com o dinheiro recebido. Outro dado ajuda a entender essa relação: 83% dos doadores procuram informações sobre uma organização ou iniciativa antes de realizar uma doação. Transparência, portanto, não deveria aparecer apenas no momento da prestação de contas. Mostrar de onde vêm os recursos, como eles são utilizados e, principalmente, o que ajudam a viabilizar aproxima quem doa da transformação que acontece na ponta. Em vez de comunicar apenas “recebemos R$ 10 mil”, por exemplo, uma organização pode explicar quais atividades, atendimentos ou estruturas aquele recurso ajudou a tornar possíveis. É quando o número deixa de ser apenas financeiro e passa a contar uma história de impacto. 5. Olhe além do próximo projeto Muitas OSCs trabalham com recursos vinculados a projetos e períodos específicos, mas uma organização também precisa investir em sua própria estrutura para continuar existindo. Equipe, tecnologia, comunicação, captação de recursos, governança e desenvolvimento institucional também fazem parte da construção do impacto. Por isso, sempre que possível, é importante pensar em estratégias que ampliem a capacidade de planejamento da organização no médio e longo prazo. Recursos livres, receitas recorrentes, reservas e financiamentos de maior duração podem dar mais autonomia para que a OSC decida onde determinado recurso é mais necessário. Isso também muda a pergunta da gestão financeira. Em vez de pensar apenas “temos dinheiro para executar este projeto?”, vale perguntar: “Estamos construindo uma organização capaz de continuar realizando sua missão nos próximos anos?” Gestão financeira também é cuidar do futuro Excelência financeira significa conhecer a realidade da organização, planejar, acompanhar os recursos disponíveis, identificar riscos, diversificar receitas e utilizar essas informações para tomar decisões melhores. Além disso, evidencia que a sustentabilidade das OSCs não depende exclusivamente delas. Empresas, institutos, fundações, poder público e sociedade têm papel importante na construção de relações de financiamento mais duradouras, flexíveis e baseadas em confiança. No fim, planilhas, orçamentos e fluxos de caixa são ferramentas. O objetivo é garantir que organizações que trabalham todos os dias para gerar impacto tenham condições de continuar fazendo isso amanhã.

Imagine que você precisa fechar uma proposta de edital até sexta, mas falta o seguinte dado: ‘Quantas famílias vivem em insegurança alimentar no território onde sua organização atua?’ Você pergunta à IA e em segundos, ela devolve um número preciso, bem escrito, convincente. Você cola na proposta e segue para o próximo item. Mas, uma pergunta importa, você conferiu esse número? Se a resposta for não, você não está sozinho, e o alerta acaba de ganhar peso oficial. O novo relatório dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), publicado este mês pela ONU, dedica seu capítulo especial exatamente a esse risco, o que acontece com as estatísticas (e com a confiança pública) quando a inteligência artificial vira a fonte padrão de respostas. Três pontos do relatório de 2026 dos ODS interessam diretamente a quem gere uma organização social: 1. A IA responde com convicção, mas nem sempre com dados reais. Segundo o relatório, os modelos de linguagem respondem a consultas sobre dados "frequentemente com base em informação desatualizada ou não verificada, em vez de estatísticas oficiais". Quando o dado oficial não existe, os sistemas preenchem a lacuna com extrapolações, "produzindo números que podem parecer oficiais enquanto mascaram incerteza significativa". Em bom português: a IA não costuma dizer "não sei". Ela inventa. 2. O risco não é só errar; é espalhar o erro. "Sem estatísticas oficiais confiáveis, a desinformação pode escalar mais rápido do que nunca", alerta o relatório. Um número inventado que entra numa proposta hoje pode reaparecer num relatório de atividades amanhã e num material de imprensa depois. 3. As fontes oficiais estão sob pressão, e é disso que a IA se alimenta. Todo país precisa de orçamento para produzir dados como censos, pesquisas e manter as estatísticas em dia. No Brasil, quem faz isso é o IBGE; em cada país, o instituto nacional de estatística. E o relatório mostra que essa engrenagem está sem combustível. Dos 135 países com um plano estatístico nacional em andamento em 2025, só 59% estavam totalmente financiados. Traduzindo: o mundo depende cada vez mais de dado confiável justamente quando ficou mais caro e mais difícil produzi-lo. Toda pesquisa que atrasa, todo levantamento que não sai, vira uma lacuna. E é exatamente nessa lacuna que a IA entra, preenchendo com número inventado. Além de alertar, a ONU também age, pois a base de dados dos ODS saltou de 115 para 233 indicadores entre 2016 e 2026. Há dez anos eram 330 mil registros; hoje são mais de 3,2 milhões. No Brasil, IBGE, DataSUS e o Mapa das OSCs (IPEA) estão a um clique de distância. Nunca houve tanta estatística oficial disponível, confiável e gratuita. Mas, nem sempre para a realidade local ou causa específica em que a sua organização atua. Por que isso bate na sua organização? O custo de um dado falso é desproporcional ao tamanho do erro e um número errado pode reprovar sua proposta num edital ou comprometer uma prestação de contas. Avaliadores experientes conferem fontes e os financiadores estão cada vez mais orientados a dados. Quem apresenta números verificáveis se diferencia; quem apresenta números bonitos sem origem checável acaba exposto. Como discute o artigo "O que o doador moderno espera das organizações sociais" , a transparência é um dos principais fatores para fortalecer a relação entre organizações e doadores. Afinal, confiança se constrói em anos e pode ser perdida em um único parágrafo. No terceiro setor, em que a inteligência artificial já está presente na rotina das organizações, o desafio não é mais a adoção da tecnologia, mas a sua governança. Dados divulgados pelo programa IA.3 – Inteligência Artificial para o Terceiro Setor apontam que 95% das organizações não possuem políticas ou orientações formais para o uso de IA. Em outras palavras, o risco está institucionalizado antes mesmo de ser percebido. A resposta não é abandonar a IA, é usá-la com regras. Quatro regras para usar IA em qualquer rotina 1. A IA redige; ela não é fonte. Todo número que entrar num texto precisa ter origem oficial nomeada: IBGE, Mapa das OSCs (IPEA), a base de dados dos ODS da ONU. A IA pode ajudar a encontrar e resumir; a fonte é sempre outra. 2. Peça a fonte e vá conferir no original. Pergunte à IA de onde saiu o dado. Se não houver link, documento ou publicação que você consiga abrir e verificar, o número não entra. Sem exceção. 3. Revisão humana obrigatória antes de compartilhar externamente. Qualquer texto com estatística (proposta, relatório, post) passa por uma pessoa que confere os números contra as fontes. Vinte minutos de revisão custam menos que uma reputação. 4. Tenha uma política de uso de IA, nem que seja de uma página. O que pode, o que não pode, quem revisa. Uma página resolve: o objetivo não é burocratizar, é garantir que toda a equipe siga o mesmo padrão. Confiança é a moeda O relatório mostra também que só 36% das metas avaliáveis estão no caminho certo ou com progresso moderado e a dívida externa dos países de baixa e média renda atingiu o recorde de US$ 8,9 trilhões em 2024. Mas há avanços reais, como a proteção social alcançando pela primeira vez mais da metade da população mundial. Quem doa, doa porque acredita, quem financia, financia porque confia no que a organização diz e nos números que divulga. Dados verificáveis são ativos de captação e argumento de renovação de parceria. Cada organização que trata dados com rigor fortalece a cultura de doação de que todo o setor depende. A IA veio para ficar, e é bem-vinda, mas na sua próxima proposta, antes de apertar "enviar", volte à pergunta do início: você conferiu o último número que a IA te deu?

A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) é uma ferramenta que ajuda a visualizar a situação financeira da organização de forma mais clara. Com ela, é possível identificar receitas, despesas e resultados de um período, facilitando a tomada de decisões. Neste artigo, você vai entender o que é o DRE para ONGs, por que ele é importante para a gestão financeira e como uma planilha gratuita pode ajudar sua organização a manter esse controle de forma simples. O que é um DRE e por que ele é importante para ONGs? A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) é um relatório financeiro que apresenta todas as movimentações da organização. Por meio dele, é possível visualizar de forma consolidada quanto entrou, quanto foi gasto e qual foi o resultado obtido. Para as ONGs, o DRE funciona como uma ferramenta de análise financeira. Ele ajuda a identificar quais atividades demandam mais recursos, acompanhar a evolução das receitas ao longo do tempo e avaliar a sustentabilidade financeira da organização. Essas informações são fundamentais para planejar projetos, definir prioridades e tomar decisões com mais segurança. Melhore a organização das finanças da sua OSC. Baixe gratuitamente nossa planilha editável de DRE para ONGs. Como uma planilha financeira ajuda na gestão da ONG? Além de simplificar os registros, a planilha permite visualizar os dados de maneira mais clara. Isso ajuda a identificar padrões de gastos, acompanhar a entrada de recursos e verificar se o orçamento está sendo executado conforme o planejado. Com informações atualizadas e acessíveis, a equipe gestora ganha mais agilidade para planejar ações, definir prioridades e acompanhar a saúde financeira da organização. Dessa forma, a planilha deixa de ser apenas um instrumento de registro e passa a apoiar a tomada de decisões no dia a dia, tudo com visão estratégica e atenção aos detalhes. Quando as finanças são organizadas, todo processo se torna mais simples! A DRE para ONGs é uma ferramenta que fortalece a organização financeira e contribui para a sustentabilidade da instituição, pois facilita o controle dos recursos e apoia o planejamento das próximas ações. Baixe gratuitamente sua planilha de DRE para ONGs

Essa é uma discussão relevante que está colocada pelo Collective Impact Forum, uma rede de instituições do terceiro setor, criada desde 2013 para estimular a busca do impacto social coletivo . Essa rede é coordenada pela FSG (Foundation Strategy Group), empresa de consultoria sem fins lucrativos, fundada por Michael Porter e Mark Kramer, e que atua segundo quatro ideias centrais: a filantropia catalisadora (que antes eles denominavam por “filantropia estratégica”); o impacto coletivo; os mercados inclusivos; e o valor compartilhado.  A ideia do impacto social coletivo foi inicialmente lançada em 2011, em texto publicado por John Kania e Mark Kramer, em oposição à prática predominante do impacto social isolado. Até hoje as organizações sociais têm atuado basicamente de modo individual, por meio de intervenções isoladas. Segundo os autores, essa estratégia funciona muito bem quando se trata de “problemas técnicos”, isto é, problemas bem definidos, com solução conhecida de antemão e em que uma organização sozinha tem competência para a sua implementação no todo. Um exemplo é a necessidade de um treinamento específico para ajudar na inserção no mercado de trabalho. Nessas iniciativas de impacto isolado, as organizações sociais atuando em uma mesma área-fim tendem a competir entre si junto aos financiadores. Pois prevalece a lógica de que quem apresenta desempenho melhor, consegue captar mais recursos e, assim, dar maior escala ao seu negócio social. A avaliação de impacto é conduzida de modo individual, e o esforço é por isolar a influência individual do trabalho da organização de outros fatores concorrendo simultaneamente – como, por exemplo, a influência de outras instituições da localidade. Porém, o que ocorre é que no setor social os problemas são, em sua grande maioria, “adaptativos”, isto é, complexos, cheio de interdependências, em que a solução não é conhecida de antemão e, mesmo que fosse, nenhuma instituição sozinha teria os recursos e a autoridade para promover a mudança necessária. Um exemplo é a necessidade de apoio e educação integral para crianças em situação de vulnerabilidade. Daí, segundo os autores, para os problemas sociais e ambientais complexos, as iniciativas de impacto coletivo tendem a ter um potencial de transformação muito maior. Ao invés de uma atuação individualizada, a ideia é que as organizações de diferentes setores [público, privado e terceiro setor] passem a atuar de modo coordenado e integrado, cada uma em sua área de expertise , com o objetivo de alcançarem juntas a mudança social desejada, de forma duradoura e em grande escala. Como advertem Kania e Kramer, a implementação dessa estratégia coletiva não é trivial e, para ser bem sucedida, deve atender a cinco condições básicas : ter uma agenda em comum (o mesmo entendimento do problema social e de sua solução); ter um sistema informatizado de medição compartilhada (“ shared measurement ”); executar as atividades de modo complementar de acordo com um plano de ação; manter comunicação contínua, como base para a confiança entre os diferentes atores; ter a presença de uma organização coordenadora “ backbone organization ”). Só que o cumprimento de todas essas condições exige investimentos significativos em termos financeiros e de tempo, para construir laços de confiança entre os atores, formar uma base de conhecimentos e infra-estrutura de suporte. Nessas iniciativas de impacto coletivo, prevalece a colaboração ao invés da competição. Quer isso dizer que as organizações sociais de uma dada localidade, atuando em uma mesma área-fim, tendem a colaborar entre si para gerar o máximo benefício. E, diferente do que é feito para as iniciativas sociais individuais, a avaliação de impacto é conduzida de modo abrangente (e não isolado), e tem o foco nos resultados de longo prazo da ação conjunta dos diferentes atores. A meu ver, uma abordagem mais consistente para implementar a avaliação de impacto. Enfim, há prós e contras tanto para as iniciativas de impacto social isolado como para as de impacto coletivo. Porém, se formos adotar as iniciativas de impacto coletivo, para que elas sejam bem-sucedidas, há um longo caminho a ser trilhado antes, pois são muitos os cuidados e pré-requisitos a serem obedecidos. Fica a reflexão.

Se você trabalha em uma organização social, provavelmente já conhece esta situação: o prazo para entregar um relatório se aproxima e começa uma verdadeira força-tarefa para reunir fotos, encontrar comprovantes, levantar números e tentar resgatar atividades realizadas meses atrás. A boa notícia é que a prestação de contas não precisa ser um processo estressante. Ao longo da minha trajetória em operações e acompanhamento de organizações sociais, percebo que as maiores dificuldades não estão relacionadas à falta de trabalho realizado, mas à ausência de uma rotina simples para organizar as informações. Afinal, quem está no dia a dia da execução sabe que as demandas são intensas e nem sempre sobra tempo para registrar cada passo. A verdade é que prestar contas vai muito além de cumprir uma obrigação com financiadores ou parceiros. É uma oportunidade valiosa de evidenciar o impacto gerado, fortalecer a credibilidade da organização e consolidar uma base de conhecimento essencial para o crescimento institucional. A prestação de contas começa antes do relatório Um dos erros mais comuns é enxergar a prestação de contas como uma atividade pontual, que acontece apenas ao final de um projeto ou sob demanda. Na prática, ela deve ser construída ao longo de toda a execução. Quando a organização estabelece o hábito de registrar ações, resultados e evidências periodicamente, o trabalho deixa de ser uma carga concentrada e passa a integrar a rotina da equipe. Uma boa prática é reservar um tempo mensal para atualizar indicadores, organizar documentos e reunir registros; esse pequeno cuidado economiza horas preciosas no futuro. Fotos, listas de presença, depoimentos, notas fiscais e comprovantes de despesas são documentos recorrentemente solicitados. Por isso, vale a pena criar uma estrutura simples de armazenamento. Pastas organizadas por projeto, período ou tipo de atividade fazem toda a diferença, o importante é que a equipe saiba onde encontrar os arquivos e que haja um padrão claro para salvá-los. Lembre-se: quanto mais próximo do momento da atividade o registro for realizado, menores são as chances de perder informações valiosas. Ao pensar em indicadores, muitas organizações acreditam que precisam de sistemas sofisticados, no entanto, o mais importante é começar pelo básico. Algumas perguntas norteadoras ajudam muito: ● Quando a ação foi realizada? ● Quantas pessoas foram atendidas? ● Quantas atividades foram realizadas? ● Quantos voluntários participaram? ● Quantos materiais foram distribuídos? ● Quais resultados ou mudanças foram observados? Esses dados fornecem uma visão consistente sobre o alcance das ações. Com o tempo, a organização pode aprimorar suas métricas, mas o primeiro passo é garantir que as informações essenciais estejam sendo registradas. Uma prestação de contas organizada transmite profissionalismo, responsabilidade e transparência. Além de cumprir exigências de editais, ela consolida a confiança de doadores, parceiros, voluntários e da própria comunidade. Estamos em momento onde o doador busca muito mais transparência, e, organizações que demonstram seus resultados com clareza saem na frente, não necessariamente porque fazem mais, mas porque comunicam melhor o valor daquilo que realizam. Talvez a principal mudança de perspectiva seja entender que a prestação de contas não existe apenas para quem está fora da organização; ela é uma ferramenta vital de gestão interna. Ao monitorar indicadores, registrar aprendizados e analisar resultados, a equipe identifica desafios, corrige rotas e planeja os próximos passos com mais segurança. Mais do que um relatório, a prestação de contas é uma poderosa aliada na construção de organizações mais sustentáveis e preparadas para ampliar seu impacto. E, no fim das contas, o segredo está na constância: pequenos registros feitos ao longo do ano são muito mais eficientes do que grandes esforços concentrados às vésperas de um prazo. Afinal, narrar o impacto gerado fica muito mais fácil quando ele foi acompanhado durante toda a jornada. *Ana Carolina Vieira – Analista de Operações e Impacto Formada em Secretariado Executivo, possui experiência nas áreas administrativa e financeira, com atuação na gestão de processos internos, organização de informações, atendimento e comunicação. Ao longo de sua trajetória, desenvolveu habilidades em planejamento, controle operacional e suporte à gestão, contribuindo para a eficiência e o fortalecimento das rotinas organizacionais.